配资中心快消行业, 厂家“少犯错”就是增长

配资中心

作者丨金名

校审丨张雨薇排版丨刘家仪

虽然市场不好，但厂家的目标仍然是每年都要增长，为了实现增长，无论大、小公司，各级管理人员可谓绞尽脑汁，甚至有点病急乱投医。

“某大厂一年推出十几个新产品，希望能带来新的增长点，一股脑铺到终端后不动销，终端陆续退货、经销商不愿再进货、业务员信心受挫，新产品陆续夭折。”

“某品牌想要在低份额市场快速起量，要求业务员找大客户，这样才能扭转市场的竞争格局；甚至，领导还给大家分享了他当年开发大客户的成功案例，但现实情况是大客户不愿和你玩。”

某公司开业绩分析会，领导认为，业绩达成不好，是业务员不够努力：“我看，业绩想腾飞，要把你们这些人全部干掉，找新业务员才行。”

市场好的时候，随便定个方案，都能有一定的效果，只是效果好与更好的区别。

市场不好的时候，还是那个方案，效果就会大打折扣。哪怕是经过充分的市场调研、精心打磨出来的方案，也可能反响平平，甚至一地鸡毛。

“我们的目标是清晰的，实现目标的路径是明确的，方法指引也是具体的，为什么还是不能实现增长？”

把握关键环节

找到渠道、产品、经销商的潜在机会

增长的第一要素是求大势，大势不在，过去的那些经验、方法可能成为发展的阻碍。

渠道端：抓住新兴渠道增长机会，同时关注各类渠道发展趋势，把握有价值的渠道。

新兴渠道的发展，带来新的增量机会。

近几年，零食系统高速发展，其中最有代表性的零食很忙，2017年在长沙开出第一家店，目前全国超8000家店；同样地，连锁便利美宜佳全国突破3万家，而且还在扩张。

快消品公司盐津铺子，近2年借势零食赛道的高速发展，年复合增长率超20%。

上个月，拜访了几名业绩增长的传统客户，他们的增长并不是通过压货带来的，而是客户主动与当地的酒小二、零食很忙、美团闪电仓等新兴渠道达成合作，带来了新增量。

一些小型的增长业态也可以关注，比如夜市大排档，在餐饮店倒闭更加频繁状态下反而发展的很好。

今年配资中心，在某啤酒品牌客户沟通会上，一名啤酒客户，很惊喜地分享了这一现象：如果不是亲眼所见，我是不相信夜市摊的啤酒销量竟然好过我们花钱买的餐饮大店。

消费者端：洞察消费者需求变化，迎合消费趋势，顺势而为。

前些年，咨询界一直提飞鹤的发展得益于定位“更适合中国宝宝体质”，其实顺应消费升级趋势才是最核心的。

2015年推出星飞帆（比主销的进口奶粉要贵，定位中高档，中国家长愿意给宝宝最好的，同时也买得起），迎合消费升级趋势，然后把资源全部投入到这个产品上。

“更适合中国宝宝体质”的概念是锦上添花的，在趋势上花钱都有效果，只是效果好与更好的区别。其实对比伊利奶粉就很清晰了，伊利的金领冠（也是定位中高档）也增长得厉害（2024年伊利奶粉销量已经超过飞鹤，成为全国销量第一）。

经销商端：关注对手动态，转化对手资源为我所用。

在竞品的强势市场，转化竞品经销商是实现销量快速提升的捷径。而竞品经销商和厂家合作的过程中，总会产生矛盾，矛盾越剧烈，转化竞品经销商会越顺利。

举个例子，2024年A厂家为了利润增长，不断压缩各项费用，经销商和厂家的矛盾变得十分尖锐。其竞对B厂家的大区经理洞察到这一机会，亲自拜访竞品经销商，一举开发了多名竞品大客户，实现了大区业绩的高增长。

但需要注意的是，竞品一定会设法缓和与经销商之间的矛盾，所以，开发的窗口期不会很长，需要时刻关注竞品的动态，并在适当的时候快速行动。

在市场难做的时候，挑战与机遇一定是并存，而机遇总是留给有心之人。

聚焦资源，日拱一卒

积小胜为大胜

在大环境不好的时候，最好的策略是聚焦资源，比竞争对手更有韧劲，蚕食竞品的份额。

一点一点抢夺终端资源，挤压对手的生存空间，当积累到一定程度时，竞争对手会撑不住。尤其是小厂家，退出市场后，他原来的份额再被你抢过来，但这是个过程，这个时间需要多长，谁也说不准。

2012年，我在上海做伊利的业务，当时上海市场还是竞品的天下，伊利份额只有竞品的五分之一，几乎每家店老板都会说同样的话“我们上海人都喝xx，你们的牛奶卖不掉。”

在这种弱势情况下，伊利就是靠着全员的执行力，一家店一家店去抢陈列、更勤快地拜访、更好地服务终端、更认真地做活动，一点一点蚕食竞品的份额。现在的上海，伊利份额已经和竞品旗鼓相当了，再也没有人说“我们上海人只喝xx”了。

从整体的策略上来看，伊利业务全年都围绕着终端，抢占优质陈列资源，挤压竞品的生存空间。

开展的战役、投入的资源，都以置换终端优质陈列为前提。在节假日等关键营销节点，上临促、在店内做推广活动、搞热卖，都要终端给到更多、更好的陈列位置，将资源投入当作和终端谈判的筹码；在平日，业务员终端拜访过程中，通过勤动手，打造堆头、整理排面，主动抢占更多的陈列面积。

日复一日，现在来看，10多年前那些市场中的小厂家，都已经退出了竞争。

“终端多一点陈列，就多一点销售机会”，就是这样一点一点地把竞争对手的份额挤掉的。这个过程是煎熬的、是需要全员去坚持的，很少有企业能做到这么长时间对业务的高标准、严要求。

与其全面出击，不如力出一孔，少即是多。

在资源有限的情况下，全面出击会造成资源分散，在单个产品上无法形成绝对的竞争优势；而聚焦一支核心产品，更容易在竞争中脱颖而出，甚至依托这支产品的成功，能带动其他产品的发展。

再举个例子，近两年为什么燕京啤酒成长得很快，而B品牌的洼地市场一直起不来，客户换了一波又一波。

最核心的原因就是：燕京是真正的聚焦，绝大多数的资源聚焦在燕京U8上，并且通过这支产品还能带动其他档次产品的发展。

而B品牌没有真正的聚焦，强压经销商太多产品，最夸张的是一家终端铺了10多支产品，而资源投入又不温不火，多数产品在终端动销差，经销商要回收、要处理临期品，本来不高的利润经不起折腾，哪怕经销商换来换去，市场也没有丝毫起色。

主竞品犯重大错误

把市场让出来了

任何一个厂家，在做市场决策的时候，都会出现决策失误的情况。当你的竞品出现这样的错误时，就是抢市场份额最好的机会。

分享几个案例：

第一个案例：2021年，某大厂为了追求质量发展，要求做大高端产品，并开始考核业务团队的高端结构占比。某市场大区经理为了应对考核，强制经销商进高端产品，甚至主动把低端产品给砍了，不让经销商进货；如今该市场的品牌份额只有21年的一半，至今还在萎缩。

第二个案例：2019年，广东市场一家头部农资厂家，认为原来的低价产品不挣钱，既然不挣钱，就不要耗费人力、物力了。主动将低价产品给砍掉，直接不生产了，幻想着高利润产品会无缝承接低价产品的量。结果被现实打脸，竞品顺势承接了低价市场的份额。更讽刺的是，竞品在年终总结大会上，慷慨激昂：在公司的正确领导下，我们逆势上扬，市场份额提升x个百分点。

第三个案例：泰国红牛和中国红牛打了几年官司，释放了部分市场份额，几乎都被东鹏给承接了。否则，东鹏特饮即使换购活动做得再好，也只能蚕食功能饮料的份额，不可能在最近几年突然成长这么快。更何况，如果不是打官司，领导品牌红牛也会采取措施加以阻击。